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... 「我特別特別喜歡這個GaN（氮化鎵）充電器，攝影師來多拍幾張照片。」在小米10手機的在線發布會上，雷軍絲毫沒有掩飾對小米GaN充電器的喜愛。 小巧、高效、發熱低，是雷軍給予小米GaN充電器的評價。小米GaN充電器雖然個頭比常規充電器小了近一半，但充電速度一點不含糊。 充滿4500mAh手機電池僅需45分鐘，為iPhone 11充電也比蘋果原裝充電器快50%。同時，還可為市面上主流筆記本電腦和手機充電。 小米打出GaN牌後，「友商們」紛紛跟進。 realme在真我X50 Pro發布會上，官宣全系標配GaN充電器，華為、三星、蘋果等均釋放出將使用GaN充電設備的信號。 除了手機產業鏈，GaN也受到資本市場的追捧，A股相關產業鏈上市公司近來表現強勢。 出圈後的氮化鎵，是一項「黑科技」，還是一個「新物種」？ 01 GaN是新物種嗎？ 氮化鎵的分子式為GaN，是半導體行業內公認的一種第三代半導體材料。 ... 晶片內部的氮化鎵（GaN）和化學式結構，來源/Verge Science 維基百科 與矽（Si）、砷化鎵（GaAs）為代表的第一、二代半導體材料相比，GaN具有更寬的禁帶寬度、更高的擊穿電壓以及更快的飽和電子漂移速率等物理性質。 ... 雖然近來GaN的熱度和呼聲很高，但事實上這種材料並非新生物種。 中微半導體設備有限公司技術負責人劉英斌告訴《IT時報》記者，早在100多年前GaN就被發現了，在二十世紀90年代被日本日亞公司用於製作藍光LED。 不過受限於當時的製程工藝，GaN並沒有被廣泛運用。 ... 2014年，中村修二、赤崎勇和天野浩因發明「高亮度藍色發光二極體」獲得2014年諾貝爾物理學獎，圖片為中村修二和利用GaN製作的藍光二極體，來源/維基百科 物質的性質，決定了它的用途。目前，GaN的應用主要集中在功率、光電和射頻等領域。 電子創新網CEO張國斌表示，GaN的材料優勢有很多，既能大幅降低功耗，又可以縮小體積，「氮化鎵最大的特點是耐高壓高溫，損耗小，600V以下未來將是氮化鎵的地盤。」 在劉英斌看來，SiC（碳化矽）和GaN雖同處於第三代半導體材料的第一梯隊，但適用領域有所區別，「GaN更適合高頻高溫的射頻領域，SiC則適合電子電力領域，包括新能源電池、直交流電變換、變頻變速等。」 ... GaN更適合高頻高溫的射頻領域，SiC則適合電子電力領域，圖片來源/英飛凌 02 GaN充電器或將成標配 氮化鎵是自然界沒有的物質，需要靠人工合成。 劉英斌指出，氮化鎵單晶的合成對反應條件要求苛刻，難度特別大，「在10000個大氣壓、2000度高溫下，合成的氮化鎵單晶只能達到研究水平。」 ... 氮化鎵單晶，圖片來源/Gallium nitride wafer 氮化鎵單晶材料成本很高，2英寸售價就高達每片萬元以上。 因此，商業方案中使用更多的是氮化鎵異質外延片。藍寶石、碳化矽和矽是目前主要的氮化鎵外延片異質襯底材料。 ... 晶圓的製作一般包括襯底製備和外延工藝兩大環節。 ... 在氮化鎵單晶襯底上長氮化鎵我們稱為同質外延，在其他材料襯底上長氮化鎵我們稱為異質外延片，目前商業方案中使用更多的是氮化鎵異質外延片，圖為4英寸藍寶石襯底氮化鎵晶圓，圖片來源/蘇州納維科技有限公司 其中藍寶石基氮化鎵廣泛被用來做LED，矽基氮化鎵用來做功率器件，碳化矽基氮化鎵廣泛用於射頻領域。 本次小米發售的快充頭，就是矽基氮化鎵用於功率器件的一個典型應用場景。 ... 劉英斌透露，不同襯底的氮化鎵外延片售價也有所不同，藍寶石襯底工藝最為成熟，4英寸的外延片只需100多元，而碳化矽基則至少貴幾十倍。 氮化鎵單晶生產企業蘇州納維科技有限公司一工作人員告訴《IT時報》記者，其公司生產的氮化鎵產品規格有2~4英寸，目前在售主力產品為2英寸，單片售價在1萬〜2萬元之間，4英寸產品多用於展示，「炫技」的成分更多。 中信證券報告稱，隨著用戶對充電器通用性、便攜性的需求提高，未來GaN快充市場規模將快速上升。 預計2020年全球GaN充電器市場規模為23億元，2025年將快速上升至638億元，5年複合年均增長率高達94％。 同時，綜合性能和成本兩個方面，GaN也有望在未來成為消費電子領域快充器件的主流選擇。 03 GaN與5G是絕配 當然，充電市場只是GaN應用的「冰山一角」。 憑藉出色的功率性能、頻率性能以及散熱性能，GaN還可用於5G基站、電力系統、自動駕駛等眾多功率和頻率有較高要求的場合。其中，GaN與5G的結合堪稱絕配。 張國斌也表示，射頻放大器會大量用到氮化鎵，氮化鎵在射頻領域也很熱門。 射頻電路中的一個關鍵組成是PA（Power Amplifier，功率放大器），從目前的應用上看，功率放大器主要由砷化鎵功率放大器和互補式金屬氧化物半導體功率放大器（CMOS PA）組成，其中又以砷化鎵PA為主流。 儘管氮化鎵、砷化鎵和磷化銦（InP）是射頻應用中常用的半導體材料，但與砷化鎵和磷化銦等高頻工藝相比，氮化鎵器件輸出的功率更大；與LDCMOS和碳化矽等功率工藝相比，氮化鎵的頻率特性更好。 這意味著，採用氮化鎵材料的5G器件瞬時帶寬更高，更直白地說，如果5G基站中的射頻器件大規模使用氮化鎵器件後，5G用戶的上網速度將得到進一步提升和保障。 ... 更為重要的是，5G射頻收發單元陣列中，一個5G基站常常擁有100多根天線，射頻器件數量大量增加，所以器件的尺寸顯得尤為重要。 ... 基站天線，圖片來源/piqsels GaN尺寸小、效率高、功率密度大，是實現高集成化的不二選擇。 調研機構Yole認為，2022年氮化鎵功率器件的市場規模為4.62億美元。而在5G基站等建設的拉動下，到2024年氮化鎵射頻器件市場規模有望突破20億美元。 04 巨頭開始布局GaN 在廣闊前景的召喚下，GaN產業鏈包括上游的材料（襯底和外延）、中游的器件和模組、下游的系統和應用等均將受益。 ... 半導體產業鏈流程，圖片來源/半導體行業觀察 根據RESEARCHANDMARKETS預測，氮化鎵器件市場預計至2023年將增長至224.7億美元。 巨頭的布局已然在全面展開。 據悉，氮化鎵矽基襯底主要供應商有德國世創、日本信越化學、日本勝高等。 日本電信公司研究所、英國IQE和比利時的EpiGaN等則是矽基氮化鎵外延片的主要供應商。 Bridg、富士通、臺積電等主要從事功率氮化鎵器件代工製造。 日前，臺積電與ST意法半導體宣布，雙方將合作加速GaN製程技術的開發，華虹宏力方面也向記者表示「密切關注GaN」。 「在氮化鎵產業布局上，儘管國外廠商比較多，但好在國內廠商落得不是很靠後，很多企業已經介入，在產業鏈上下游都有布局。」 張國斌還表示，目前所要面對的困難主要有兩點，一是氮化鎵製作難度比較大，成品率不是很理想；二是氮化鎵成本比較高，比矽基的半導體材料要貴很多，但隨著未來大規模普及，成本肯定會降下來的。 —— 今日份彩蛋 —— 刷公關大劇《完美關係》，驚現自家報紙 承包了挨踢妹一天的興奮 確認過眼神，寶藏劇組有品位 看《IT時報》的Boss不好公關，衛哲、江達琳尚需努力 《完美關係》第37集9:13 彈幕見！ 作者／IT時報記者 李玉洋 編輯／挨踢妹 圖片／網絡 來源／《IT時報》公眾號vittimes
內容簡介
企業面臨經營困境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，因為，企業管理者認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們的職責，這也使得管理者經常做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們是「救火隊長」，一天到晚拿著「水柱」到處「救火」。
然而，管理者沒有發現問題出在哪裡的能力，當然也就無法「對症下藥」，找到必須「砍掉重練」的管理盲點。
身為公司的管理者，到底該如何發現問題背後的問題呢？
首先必須跳脫原有的思考框框，也就是不要一遇到問題就先入為主地以為「西瓜一定是圓形的，天空一定是藍色的」，因而，在還沒開始思考之前，就排除掉任何所有可能的可能，讓自己錯失一些「發現問題」的蛛絲馬跡。
本書特色
一、本書是一本教導「新手管理者」必須培養發現問題的能力，因為，一般企業的管理者，都有「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們職責的管理盲點。
二、本書指出一般企業管理者喜歡當到處救火（解決問題）的「救火隊長」，往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，才會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上面。
三、本書列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深管理者，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，必須毅然決然地「砍掉重練」，才不會讓自己成為一個只會在問題發生的時候，才去忙著解決問題的「救火隊」主管。
作者介紹
司馬顥／編著
曾經擔任中小企業特約顧問，他認為一般企業管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，才會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題上面，著有《好主管不會當救火隊》……等書。
目錄
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
輯一：不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
企業管理階層決策效率低下，最重要的原因就是他們不會預期地去發現問題和處理問題，只會一天到晚拿著「水柱」到處「救火」，而且，他們的「水柱」裏噴射出來的很可能只是「油」而不是「水」，常常使一個問題的解決，導致更多問題的產生。
1、只重視下屬不能做什麼，卻忽視下屬能做什麼
2、不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
3、在管理中「不管」，往往也是一種管理
4、最費時的不是決策本身，而是決策的推行
5、管得太多，只會讓部屬綁手綁腳
6、不知道有更好的方法，才會做出到處「救火」的蠢事
7、別為了讓部屬發揮長處而「因人設事」
輯二：好主管最重要的事，就是發現員工的問題
一個好主管最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來發現員工最需要解決的問題，簡單說，就是瞭解員工的需要，然後滿足他，而不是先聘用他，然後榨乾他，甚至在榨乾之後，沒有利用價值，就開除他。
8、讓每個員工都是「總裁」
9、優厚的薪資只能用來留住員工
10、對員工不信任的管理者，就是對自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的紙上談兵
12、好主管最重要的事，就是發現員工的問題
13、不能為了力求表現，而過於「短視」
14、制定決策不能情緒化，而是要制度化
輯三：不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
任用人才的一個重要原則就是「唯才是用」，要真正做到這一點，首先就要摒棄「用人唯親」的用人方式。這裡的「用人唯親」就是說管理者根據自己的喜愛與關係去任用人才，自己欣賞的人就重用，自己討厭的人，哪怕能力再強也不予重用。
15、把對的人擺在對的地方
16、不要「任人唯親」而是要「唯才是用」
17、做好關鍵員工突然離職的準備
18、別讓員工成為「獵人頭公司」鎖定的對象
19、讓員工瞭解自己應該做的工作
20、賦予員工發展自己創意的權力
21、瞭解員工渴望被認可和肯定
輯四：「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
一些領導者對待變革時，注重的是企業機制，不是願景或策略。如果組織的變革能力較弱，乾脆「打掉重練」，建構一個全新部門，這比起試圖改變現有企業文化來得簡單。
22、製造讓企業繃緊神經的危機意識
23、適時地縮減企業規模，企業度過難關的關鍵
24、不要用繁榮時期的方法，處理衰退時期的問題
25、「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
26、管理者不要將「我保證」掛在嘴上
27、忽視風險的管理者，就會做出糟糕的決策
28、管理者必須擁有幫員工實現夢想的「野心」
輯五：最大的客戶並不是最有利潤的客戶
企業在滿足最大客戶最低的價格與最好服務的情況下，企業在最大客戶的身上，所獲得的利潤，反而沒有其他中、小型客戶來得高。換句話說，企業的最大客戶並不是最有利潤的客戶，有時甚至根本就沒有利潤。
29、失去一個顧客，絕對不只是「一個」顧客的損失
30、想跟顧客搞好關係，必須從鼓勵顧客投訴開始
31、最大的客戶並不是最有利潤的客戶
32、從顧客身上找到產品暢銷的答案
33、企業規模與企業獲利，往往成反比
34、從市場願意付什麼價錢，來做為訂價的依據
輯六：「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
「管理變革」不是操縱一台機器，也不是一次只對人體進行一項治療，它應該像「變形金剛」，同時進行著全面品質管制、過程重組、員工授權以及其他多種提高工作表現的計畫。換句話說，變革的關鍵不是單獨對每一個體孤立處理，而是連接並且均衡所有的組成部分。
35、過去的成功是你最大的敵人
36、「管理變革」不是一台機器，而應該像「變形金剛」
37、現在成功不能保證將來也成功
38、「舊成果」是企業創新的阻礙
39、忘了「結果導向」的企業，往往無法生存
40、管理的目的不是為了控制
輯七：發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
重要的不是發現問題，而是發現問題的嚴重性；重要的不是發現問題，而是發現問題背後的問題，因為，發現問題背後的問題，才是好主管最重要的事。
41、無論有多麼完美的計畫，事情從來不會萬無一失
42、發現問題背後的問題，才是好主管必須做的事
43、「團隊」不是解決一切問題的萬能丹
44、「創新」就是創造新的競爭條件
45、不要被自以為對的「錯覺」誤導
46、用理智跨越決策的陷阱
輯八：一個人「說了就算」的管理年代已經過去
在這個誰也不服誰的「民意」高漲年代，即使你可能是個技術專家，你在團隊中也不能再扮演技術專家的角色。因此，領導者「備感無力」的「總裁症候群」才會變成大企業管理者的通病，因為，那個管理者一個人「說了就算」的年代已經過去了！
47、「績效管理」是幫助企業達到願景目標的工具
48、一個人「說了就算」的管理年代已經過去
49、管理者必須承擔員工道德淪喪的責任
50、善用「免費」廣告來做企業形象管理
51、績效管理應該與企業的願景結合
52、輔助型領導是提升競爭優勢的有利武器
序
別做一個只會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果只會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
每當公司的運營出現困難，尤其是這家公司擁有多年的成功經歷時，外界往往將批評的焦點集中於不思改變、自大自滿、體制臃腫以及沒有解決問題和危機的能力……然而，上述這些原因，似乎可以成為合理的解釋，但卻沒有一項可以切中問題的要害。
其實，企業面臨經營困境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，公司面臨危機的根源，既不是經營不善，也不是管理者沒有解決危機的能力，而是管理者沒有發現問題出在哪裏的能力，當然也就無法「對症下藥」，進而用「對的方法」去解決「對的問題」。
因此，有些昨日還算如日中天的公司，才會一覺醒來便陷於絕境而難以自拔，就像一個平日生龍活虎、身體強健的人，在一夕之間被醫生宣布罹患癌症末期，陷入生命倒數計時的噩夢一樣，而歸究其原因就是沒有及時準確發現問題的關鍵所在，以讓自己可以及早做一些必要的相關防範措施。
每個企業在成長到一定的地步，都會面臨當初創業的「經營理念」不合時宜的狀況，然而，企業的管理者雖然已經發現上述問題，卻無法發現這個問題的嚴重性，因此，往往在「莫忘初衷」的大帽子底下，不願做出改變，砍掉重練，因而，才會讓企業的經營腳步一直停滯不前。
由此可見，一般企業的管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，一般企業管理者往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，才會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上面。
曾任職於全球知名麥肯錫顧問公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》書中前言寫道：「在解決問題的過程，時常會遇到『對問題認識的方向有所錯誤』、『對問題認識的程度不夠深入』或『即使解決了，仍不斷有新的問題產生』，甚至會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題……而之所以會發生這種狀況，原因就出在無法真正地發現問題背後的問題。」
因為，有些管理者往往會認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」才是他們應該做的事，因而，才會經常做出「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們不知道如果只會把自己定位成拿著「水柱」到處「救火」的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現更多真正必須解決的問題，而這也是最需要「砍掉重練」的管理盲點。
本書《好主管不會當救火隊》所列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深主管，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，因此，必須毅然決然地「砍掉重練」，才不會讓自己成為一個只會在問題發生的時候，才去忙著解決問題的「救火隊」主管。
詳細資料
- ISBN：9789881244710
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 254頁 / 15 x 21 x 1.27 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：香港
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文章來源取自於：
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